Em conformidade com o que indica Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, pode-se notar que muitos acordos se perdem antes da primeira reunião, porque a empresa chega à mesa sem ter negociado consigo mesma. O erro nasce dentro de casa, muito antes da primeira proposta.
Cada área leva uma meta própria, e ninguém define qual prevalece quando for preciso ceder. A divergência, então, aparece diante da contraparte, que passa a explorá-la. Confira a seguir por que esse erro se repete e como evitá-lo.
Por que tantas negociações travam antes de começar?
Imagine uma empresa que decide vender uma unidade de negócio. O diretor financeiro quer preço, a área comercial quer preservar a relação com clientes e os sócios querem concluir com rapidez. Cada um chega à reunião com uma meta diferente, e a equipe de negociação não sabe qual delas vale mais quando for preciso ceder em algum ponto.
O problema raramente é falta de técnica. Negociadores experientes perdem espaço quando não sabem até onde podem ir, porque cada proposta da contraparte exige uma consulta interna que não foi feita. A reunião vira uma sequência de pausas e respostas vagas; o outro lado logo percebe que a decisão não pertence a quem negocia.
O jogo em dois níveis por trás de cada acordo
A ciência política oferece uma chave útil para esse impasse. Robert Putnam descreveu as negociações internacionais como um jogo em dois níveis: o governo negocia com outros países e, simultaneamente, com os grupos internos que precisarão ratificar o resultado. Só é viável o acordo que cabe nas duas mesas.
No ambiente corporativo, conselhos, sócios e diretorias fazem o papel desses grupos internos. Sob esse olhar, Haroldo Augusto Filho descreve a mesa externa como a parte visível de uma negociação que começou antes, entre as áreas da própria empresa. Consenso interno estreito deixa pouca margem para uma proposta aceitável.
O que precisa estar decidido antes da primeira reunião?
Algumas definições internas sustentam qualquer mandato de negociação. A primeira é o objetivo prioritário, aquele que não pode ser trocado por ganhos secundários. A segunda é o limite de saída, o ponto a partir do qual a empresa prefere não fechar. A terceira, que dá firmeza a esse limite, é a alternativa concreta caso o acordo não aconteça.
Na literatura de negociação, essa terceira definição recebe o nome de MAANA, a melhor alternativa à negociação de um acordo. Sem ela, o limite de saída vira um número arbitrário, fácil de abandonar sob pressão. De acordo com Haroldo Augusto Filho, também é preciso registrar quem tem autoridade para aprovar concessões e em que prazo, para que a equipe não dependa de consultas improvisadas.
Quando a divergência interna aparece do outro lado da mesa
Em uma renegociação de contrato de fornecimento, o gerente de compras sinaliza flexibilidade no prazo, e o diretor, presente na mesma reunião, o desautoriza minutos depois. A contraparte não precisa de mais nada para entender que há espaço a explorar. A partir dali, passa a dirigir suas propostas a quem parece mais disposto a ceder.
O efeito vai além da concessão pontual. Divergência exposta enfraquece a credibilidade dos compromissos seguintes. Aumenta, ainda, o risco de o acordo ser reaberto após a assinatura, quando alguma área se sentir excluída. Por esse motivo, Haroldo Augusto Filho nota que tratar o conflito interno com antecedência protege a própria posição externa da empresa.
Alinhamento interno como parte do processo decisório
Tratar o alinhamento como formalidade é o equívoco de fundo. Ele é uma negociação com regras próprias e interesses legítimos em disputa. Merece, portanto, o mesmo preparo reservado à contraparte externa. Mapear o que cada grupo precisa preservar, e não apenas o que cada um declara querer, revela onde está a margem real de concessão.
Haroldo Augusto Filho considera que negociar bem para fora exige, antes de tudo, saber decidir para dentro. O foco sai da tática da reunião e vai para a decisão que a antecede. Quando o mandato é claro, a mesa deixa de ser o lugar onde a empresa descobre o que quer.
